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企业战略管理2020网课答案

来源:互联网添加时间:2020/06/24 点击:

3、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来,不断地发展加盟连锁店,占领北京快餐市场,这属于( )。

8、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营,你认为最优先考虑的业务领域是( )

12、胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司,没有下属的子公司和分公司,该公司战略管理的层次构成是()。

16、纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于()。

17、多元化企业的总部是股东与事业部之间的一个中介组织,关于多元化企业的总部和事业部描述正确的是( )。

18、在实施相关多元化战略的企业中,为了降低企业内部的交易成本,应当增加的部门是( )。

21、与经营级战略相比较,公司级战略在战略管理的多个方面发生了变化,它们包括()。

22、多元化的发展是企业战略意图和宗旨的重大改变,当这些改变发生到一定程度之后,又将进一步引发的改变是()。

23、多元化企业通常在多个不同的独立产品市场上运营,至少拥有三个层次战略,它们是()。

A、受股东委托,以产权关系为纽带,对多元化经营的业务通过单线联系行使股东权利,发挥这种资产管理中心的作用

26、为了实现组合效益的最大化,多元化企业总部需要根据内外部环境及其变化趋势,建立并保持适当的行业组合。行业组合战略主要包括四个方面,它们是()。

27、纵向相关(纵向多元化或纵向一体化),通过上下游产业链活动的垂直整合来加强核心产业,分为()。

28、主营业务在企业总收入中的比例和所进入行业的相关性都会发生变化。有关学者就提出采取这两个指标来衡量一个企业的多元化程度。根据这个测定方法,行业组合按照多元化程度划分为()。

30、当外部市场有效性提高的时候,纵向多元化反而表现出很大的局限性,主要包括()。

33、UPS进入了联邦快递的核心业务领域——隔夜送货业务,而联邦快递也购买了卡车等地面运输工具,并进入了UPS的核心业务领域——地面运输业务。此外,欧洲最强的运输公司DHL正试图进入美国市场。当中国加入WTO之后,这三家顶级运输公司又在中国市场展开了激烈争夺。UPS为了增加在中国市场的竞争力和影响力,利用企业的共享型多元化优势,可采取以下哪些有效的措施?

34、在市场机会多且外部市场不完善的情况下,通过不相关多元化战略可以发挥的优势是()。

B、当外部资本市场不完善时,不相关多元化企业的总部可以发挥财务范围经济作用而扮演“企业内部资本市场”的角色

C、总部可以利用外部和内部资本市场实施并购和重组,提高企业的投资收益和资产运营效率

A、企业的内外部环境出现某种变化,可能是机会也可能是威胁,管理者对于是否追求这种刺激具有选择权

36、当经营者(代理人)不持股或持有少量股份,而股东(委托人)又过于分散时,可能造成对股东不利的行为是()。

37、20世纪90年代末到2000年初中国企业出现一波多元化浪潮,以下属于该阶段推动企业多元化的刺激因素是()。

38、为了实现组合优势和组合效益的最大化,多元化企业总部的高层管理者必须具备与组合相匹配的知识、经验和价值观。以下关于高层管理与多元化经营的匹配描述正确的是()。

A、多元化经营要求战略管理者拥有不同的专有技术和知识,通过对团队成员提出不同观点的讨论、争辩来实现高质量的决策及有效的战略制定

D、多元化企业遇到的新挑战、新问题更多,战略管理者需要保持更敏锐的信息嗅觉和创新能力

39、配合多元化战略最常用的组织结构是事业部制结构,下面关于事业部制组织结构的优势描述正确的是()。

44、采取不相关多元化战略的公司要求高管具备超强的整合能力,专业背景、从业经验和行业专业知识。

46、当一个企业从专注于一个行业开始进入多个行业的时候,其战略就从职能级战略扩大到经营级战略。

47、多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动,这些决策与行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化。

49、随着企业多元化的发展,与之适应的管理模式也发生了变化与创新,阿尔弗雷德.钱德勒教授最早对这些变化进行了研究,他的研究表明,多元化经营的企业如果仍采取职能型结构,将会加大企业管理者的负担和失误。

51、实施多元化战略的企业中,企业总部通过帮助下属各子公司建立协同机制,一定能够实现创造价值的目标。

53、如果企业的纵向多元化更靠近产业链起点,即更接近原材料供应商,则其采取的是后向一体化战略。

54、同一企业进入行业的差异越大,或者说各业务在技术、生产、市场等方面的关联性越小,多元化程度越高。

55、范围经济(economies of scope)是是由于共享而扩大规模,使单位产品各种活动成本下降所带来的经济效益。

56、不相关多元化行业组合中并不存在降低交易成本的效益,也不存在扩大规模经济和其他领域范围经济效益的可能。

57、在外部市场完善的情况下,西方战略管理学者基本上认为不相关多元化经营是经济效益最低的,并且不愿意再将这种战略作为企业的一种增长战略加以推荐。

58、在实施事业部制的多元化企业管理中,一般制定公司级别的战略和资源分配的职责由事业部一级承担。

59、通常情况下,多元化程度和规模越大,战略管理者紧密合作及有效实施战略的难度就越大,特别是来自不同背景、具有不同认知的高层管理者,其无法形成有效沟通而带来失败风险的几率更高。

60、配合多元化战略最常用的组织结构是事业部制结构,事业部制的组织结构能够便于总部各职能部门直接管理,更容易取得各经营事业部的制造或销售规模经济发挥。

61、在企业实施多元化战略的过程中,各业务部门集权与分权主要取决于多元化总部管理能力与事业部之间的管理能力高低。

63、如果企业国际化过程中,已经进入了多个国家,在对海外子公司的态度上精心设计不同子公司差别化的战略地位,并且在组织结构上,企业采取全球矩阵结构,此时企业进入了国际化阶段是()

66、国家竞争优势的生产要素的条件中,一个国家在某个领域资源要素上的表现可能是不平衡的,优势劣势并存,此时可以通过()克服劣势。

70、国际企业所采取的国际低成本战略与国内企业所采取的低成本战略相比,更强调()。

72、与采取全球化战略相比,企业采取多国化战略时,其海外地区子公司的自主权相对较()。

75、实施多国化战略的企业主要采取以区域为中心的分权化管理模式,其管理模式称为()模式。

76、实施全球化战略的企业主要采取以产品为中心的集权化管理模式,其管理模式称为()模式。

78、企业国际化动因主要是通过有效地利用国家差异、规模经济和范围经济达到哪三个方面的目标:()

81、国家竞争优势中,关联产业和辅助支持性产业的水平之所以对某一行业的竞争优势有重要影响的原因包括有()。

D、若这些关联和辅助性行业与主导产业地理邻近,企业有可能互相之间频繁而迅速地传递产品信息、交流创新思路

C、通过差异化的产品或服务,针对消费者偏好、产业特性和政府法规方面的国别差异做出响应

A、假设全球市场的相似性大于差异性,重视全球化经营中可能产生的规模经济和范围经济效益;

D、要求集中管理、总部控制和集权以提高全球效率,强调规模经济效应,要求跨国界共享和协调资源

85、跨国化战略的制定是要设计出具有以下() 内容的资产和能力组合,从而同时取得全球化战略的效率和多国化战略的地方响应能力。

B、在哪些价值创造活动上集权以保证获得全球效率的最大化,在哪些价值创造活动上分权以获得地方响应的最大化

D、集中一些资源在母国,集中一些资源在国外,分配其他资源于另外一些国家,通过其强有力的内部依赖使这些分散而专业化的资源结为有机整体

89、与公司级国际化战略相匹配的三种组织结构类型中,全球地区结构的优点主要有:()

E、促进企业获得解决问题、开拓市场的地区性方式,一个国家的策略和技术可以转移到另一个国家

90、与公司级国际化战略相匹配的三种组织结构类型中,全球产品结构的优点主要有:()

D、在资源、劳动力成本、技术水平、关税、运输成本等方面有利于跨国家之间生产设备的协作,生产出低成本高质量的产品

91、三种国际企业的组织结构类型中,与全球区域事业部结构和全球产品事业部结构比较,全球矩阵结构的优点有:()

92、企业国际化是企业跨过国家边界从事经营活动的战略行为,但国际化不是一种多元化战略。()

93、跨国公司是企业国际化发展到高级阶段的产物,国际企业进入高级阶段后往往被改称为“跨国公司”。()

94、企业的国际化进程一定是渐进的。无论企业所在的国家条件不同,这个国家企业国际化的方向和进程都是一定的。()

95、企业进入国际化高级阶段将出现一种重要的思维转变,就是不再简单地把企业所进入的市场划分为国内市场和国外市场,而是仅将国内市场看作为一个国家市场。()

96、企业国际化进程中,从初级的国际化企业发展到超级跨国公司,只会经历组织结构的演进,其他如国际化思维、战略管理模式等方面都不会改变。()

97、在国际化的过程中,企业必须适应更多样化的经营环境,并且在适应中得到更多的学习和创新机会。一旦企业在一国获得的经验、知识或能力可以转移和应用到另一个国家,就可以带动整个企业的创新。()

98、企业国际化的两种类型优势国家特定优势和企业特定优势的性质是一样的,都是区位性的,随着区位的改变,优势的内容和结构将发生改变。()

99、一个国家所具有的某些特殊环境能给企业国际化带来竞争优势,这些特殊环境不仅指自然资源、土地等物质禀赋和投入要素所形成的条件,而且受技术进步、创新、产业结构等方面的影响。()

100、根据企业特定优势来源的不同,企业特定优势可以分为两类,分别是利用本国优势建立起来的特定优势和利用国际化过程而建立起来的特定优势。()

101、企业特定优势主要指企业的研发、生产或营销技能、专利、商标、组织能力等资源和能力,它是非区位性的,即可以在不同国家之间转移和共享,其本质与核心竞争力的内涵基本一致。()

102、国际企业的国际高差异战略与国内企业(无国际化业务的企业)的高差异战略之间的主要差别在于把差异化的独特能力从国内转移到国外市场,从而在国际市场上形成被不同当地市场所接受的差异化优势。()

103、公司级国际化战略的核心是,解决经营活动进入到多个国家区域市场时全球整合与地方响应的矛盾,分为多国化战略、国际成本领先战略和国际差异化战略三种类型。()

104、地方响应程度很高而全球整合程度很低的战略被称为全球化战略,地方响应程度很低而全球整合很高的战略被称为多国化战略,而地方响应程度和全球整合程度都很高的战略被称为跨国化战略。()

105、多国化战略的风险在于资源配置过于分散,难以发挥规模经济和范围经济效应,同时也无法利用其他国家的知识和能力,难以发挥协同效应,容易造成重复投资和重复研发。()

106、全球化战略可能的风险在于在获得全球效率时损失了灵活性和学习能力。例如,集中研发以获取效率可能会扼杀了各国子公司开发新产品的能力;对当地市场反应迟钝等。()

107、跨国化战略的实施比较容易。企业既需要强有力的中央集权和协调以达到效率,又必须同时分权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点做出响应,将分散而专业化的资源结为有机整体是没有难度的。()

108、国际化进入方式是企业有效转移和获取资源、知识的渠道,只有有效管理这些渠道,才有可能获得协同效应进而取得竞争优势。()

109、企业对国际化进入方式的选择受到多种因素综合影响,包括外部因素和内部因素,但国际化进入方式选择的依据在于企业战略决策者的意志,只要战略决策者倾向哪种方式就可以选择哪种方式。()

110、影响企业国际化进入方式选择的企业资源因素中,企业的资源包括企业在管理、资金、技术、生产工艺、营销技能、国际市场经验等方面的资源以及在国际市场上资源承诺的程度。()

111、在不同公司级国际化战略下,企业要采用与战略相匹配的管理模式。多国化战略通常建立的组织结构类型是全球地区结构。全球化战略通常建立的组织结构类型是全球产品结构。跨国化战略通常建立的组织结构类型是矩阵结构。()

118、两个或两个以上的经济实体,以基本平等的方式组合成一个新的经济实体,原来的企业名称都消失了,这种交易可以称为:

120、横向并购是指在同一产业中,处于价值链( )环节的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。

121、纵向并购是指在同一产业中,处于价值链( )的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。

125、当主并公司的并购目标是向目标公司输送专业技能,并利用目标公司的生产能力或市场创造更大价值时,这一过程成为( )国际化。

126、当主并公司的并购目标是为了获得目标公司的专业技能,并利用该专业技能为母国公司或主并公司所在国或所在市场创造更大价值时,这一过程成为()国际化。

138、企业战略联盟带来的不仅是利益,也会伴随着风险,其风险主要来自以下几个方面:()

145、企业要成功实施并购战略不仅并购前要进行详细的筛选,还要考虑并购后的整合工作,因此要保证一项并购的成功,企业至少要做到以下几点: ()

149、业务重组无论在长期还是短期对企业的影响都更为正面,其可以为企业带来如下好处:()

152、企业进行战略推进主要使用战略联盟和收购兼并的方式,重组不是企业战略推进的选择。

154、为了实现战略联盟的目的,企业需要或多或少的合同机制来保证双方投入,这些合同机制包括:特许经营、外购协议、合资制造等等。

160、横向并购指产业价值链不同环节的企业之间所发生的并购可以整合企业上下游供应链关系。比如台湾鸿海精密公司宣布收购日本夏普公司,就是横向并购。

161、当主并公司的并购目标是为了获得目标公司的专业技能,并利用该技能为母国公司/主并公司所在国或所在市场创造更大价值时,这一过程成为正向国际化。

166、以价格、产出为主的共谋战略可以加剧行业竞争,提高行业产能,因此受到各国政府和法律的支持。

170、企业战略可以分为三个层次,因此企业战略联盟也可以相应地分为三个层次:公司级战略联盟、经营级战略联盟和职能级战略联盟。

171、特许经营虽然属于非产权战略联盟,但由于其合作的密切型,因此仍然属于公司级战略联盟。

C、在相对动态的条件下,企业战略管理者可以预先决定企业所有战略目标与行为,尤其是具体的目标和行为

D、随着环境从相对静态向相对动态逐渐转变,企业战略管理者应逐步增加一些事中反应性的行为以应对内外环境和对手的突然变化

177、()是企业战略实施过程中的常规战略变化,是针对环境变化对企业资源配置进行的局部变化。

178、()是企业战略的彻底改变,它包括了企业在战略方向(增长、稳定和收缩)和方式(每一种类型中间的各种方式)上的转换。

179、企业的核心专长是来源于企业的资源、能力与其()组合之间的匹配。 ①行业性质 ②组织结构 ③价值创造 ④目标市场

180、战略转型的最大难处在于() ①行业、目标市场的选取②价值创造组合的选取③认识和理解原来的核心专长④改变原来的管理模式和企业文化

181、在企业从战略制定转向战略实施的过程中,()的企业,战略管理者所制定的战略往往越难被中低层的职能管理者所理解与执行。

182、目标分解的具体步骤是() ①确立企业的年度目标 ②将企业年度目标进行分解 ③实施目标计划 ④就目标达成的情况进行反馈

183、企业战略目标的分解是一个系统思考的过程,因为一项目标的形成,除了考虑目标自身因素之外,还要联系不同层次目标的()以及同一层次目标间因果联系的()。

188、虽然各个企业的中间计划在内容、时间、详细程度等各方面有所不同,其目的都是要()。

C、行动方案中可能包括行动的目的、意义、内容、途径、资源的配置、人员的安排和进程的安排等

190、企业的工作程序主要包括()等内容。 ①工作步骤 ②岗位职责 ③工作方法 ④具体要求

192、公司治理是指存在于企业的利益相关团体之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排,这种结构关系和制度安排将主要用于()

196、作为委托人的股东和作为代理人的管理者所追求的利益往往是不一致的,股东更希望()

199、一般来说,以下处于哪个阶段的企业,开始注意分工、专业化、部门化,并且从简单型结构向职能型结构转变()

204、在战略实施之前,企业战略管理者应在企业内部针对如何理解企业的战略意图和宗旨进行大规模的培训,以确保在战略实施的过程中能够有效地处理好以下三者之间的关系,分别是()

213、战略实施过程中的那些具体的、反应性和创新性的战略决策很容易受到非理性因素的影响,包括()

218、合理的公司治理必须注意处理好以下几个问题(),从而从公司治理结构的安排上降低企业战略管理者“谋私”、“不作为”的可能和所造成的代理成本。

219、随着环境动态化程度越来越高,股东对企业管理者决策正确性和行为恰当性的监督也越来越难,这是因为()

A、董事会要确定企业高层管理者的工资待遇和办公条件方面的待遇,善待股东和其他利益团体的利益

221、在经营环境和竞争越来越动态化的趋势下,建立与企业战略相匹配企业文化对实施有效的战略管理具有非常重要的意义,具体表现在以下三个方面()

223、企业战略管理者在推进战略实施的过程中首要任务就是要根据战略实施的环境特征,判断战略实施的类型。

224、当企业所处的经营环境和竞争对手的战略发生变化时,企业的战略意图和宗旨陈述中所表达的战略承诺和价值取向也应随之发生改变。

228、如果某企业在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长,那么该企业实施战略转型就比较容易。

229、战略转型的最大难处在于怎么认识和理解原来的核心专长,怎么改变原来的管理模式和企业文化。

232、战略实施其实就是企业管理者运用计划、组织、任用、激励和控制等管理职能对战略实施全过程进行管理。

235、预算的过程是资源分配的过程,是落实战略和计划的过程,同时也是整合企业内部行动的过程。

239、企业战略制定与战略实施是完全分离的两项工作,战略实施只需要将计划好的战略“严格地”变成现实。

240、公司治理是指存在于企业的利益相关团体之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排。

244、由于作为委托人的股东和作为代理人的管理者所追求的利益往往是不一致的,这就容易产生代理问题,但在相对静态的环境中,代理问题较易得到根除。

247、企业在生存阶段,企业内部具有明确的分工、稳定的岗位、客观的绩效评价和激励机制。

249、良好的激励机制是管理层在有效地实施战略方面能够获得员工强有力支持的最有力的工具。

250、企业所处环境、行业发生巨大变化,或者企业所选择的目标市场、价值创造活动组合以及所需要竞争优势发生了根本性的改变,企业文化也随之改变。

251、企业文化实际上帮助企业忽视、拒绝了许多有可能导致企业放弃或者改变战略性承诺的“诱惑”。